Kantoorgrootte en de effecten van reputatie
Introductie
Het onderwerp “grootteverschillen” tussen accountantskantoren is fascinerend. Je komt steeds weer tot nieuwe inzichten op dit deelterrein die niet zozeer het gevolg zijn van genialiteit, briljant zijn, en/of eruditie. Het is vooral het resultaat van gericht lezen, open staan voor verrassingen, en zaken met elkaar in verband brengen. En natuurlijk is het waar wat wijlen Johan Cruijff ooit heeft gezegd: je gaat het pas zien als je het door hebt.
In dit blog deel ik een (voor mij) verrassend inzicht: het onderwerp “reputatie” heeft een verband met grootteverschillen tussen organisaties, zoals dat ook bij accountantsfirma’s op gaat. Ik neem je mee in een studie over externe reputatie-effecten, en in een beschouwing over interne reputatie-effecten.
Externe reputatie-effecten
Een studie die in het kader van de theorie “Bigger is better” veel aandacht heeft gekregen is de studie van Reynolds en Francis (2001). “Bigger is better” is, zoals bekend, een theorie die vooral bekend is geworden door het artikel van DeAngelo (1981), een artikel dat inmiddels meer dan 6.000 is geciteerd in wetenschappelijke publicaties. De studie van Reynolds en Francis verbreedt als het ware dit gangbare uitgangspunt door binnen een Big x kantoor te bezien of ook grootte-effecten bestaan voor in grootte variërende cliëntorganisaties, en daarmee en passant ook voor in grootte variërende vestigingen van dat grote kantoor.
Deze studie is interessant omdat de gemiddelde “maatschappelijk verkeersdeelnemer” (jij en ik dus ook) grote kantoren (en daarmee ook accountants van die grote kantoren) als “één pot nat” ziet, of misschien neutraler geformuleerd als “eenheidsworst”: iedere accountant van een Big x kantoor performt beter dan iedere andere accountant van een non-Big x kantoor. In dit blog nemen we de gangbare theorie niet zonder meer als uitgangpunt, maar zoeken we naar een antwoord op de vraag of bigger wel altijd better is.
Reynolds en Francis beargumenteren dat de feitelijke besluitvorming plaatsvindt op vestigingsniveaui, omdat op dat niveau sprake is van:
- het aanvaarden c.q. het continueren van controleopdrachten;
- het uitvoeren van controleopdrachten;
- het uitbrengen van de controleverklaring en overige rapportage.
Reynolds en Francis onderzochten de kwaliteit van de verslaggeving (gemeten door middel van discretionary accruals en total accruals) en het al dan niet opnemen van going concern paragraaf in de controleverklaring bij de jaarrekening van een entiteit die in financiële moeilijkheden verkeert.
Het uitvoeren van controleopdrachten van grotere cliënten (relatief ten opzichte van vestigingsgrootte) brengt een moral hazard (moreel risico) probleem met zich mee. Enerzijds is sprake van een afhankelijkheidsvraagstuk (die de tendens met zich meebrengt om geen rechte rug te hebben), en anderzijds is sprake van een aansprakelijkheids- en reputatievraagstuk. Reynolds en Francis laten in hun hypothesen het afhankelijkheidsvraagstuk zwaarder wegen dan de reputatie-issues, maar op basis van de empirie (de onderzoeksuitkomsten) concluderen ze per saldo dat reputatie afwegingen het winnen: de accountant is conservatiever in zijn rapportering (zowel ten aanzien van het toestaan van accruals als ten aanzien van een going concern paragraaf in de controleverklaring) waar sprake is van grotere cliënten. Deze conclusie houdt ook stand na het uitvoeren van sensitiviteitsanalyses waarbij extreem grote en extreem kleine vestigingen uit de populatie worden gelaten. Naarmate controleopdrachtgevers (relatief ten opzichte van de vestigingsgrootte) groter worden, neemt het reputatiebelang in gewicht toe. Het nastreven van een goede reputatie (ook al is dat niet in directe zin gemeten) heeft daarmee een positieve afstraling op het accountantsberoep. Groter is in die zin (wat betreft externe reputatie) beter!
Interne reputatie effecten
We verleggen het perspectief van buiten de accountantsfirma (het accountantsoptreden in de markt) naar binnen (het functioneren als medewerker of leidinggevende). Reputatie van een medewerker speelt een rol bij het functioneren van de medewerker. Reputatie kan worden gedefinieerd als: “de weerslag van een reeks van eigenschappen die spontaan met een persoon, een organisme of een voorwerp geassocieerd worden” (https://nl.wikipedia.org/wiki/Reputatie). De reputatie van een (assistent-)accountant bepaalt mede hoeveel draagvlak en invloed deze medewerker heeft binnen de organisatie. Daarmee komen we op het terrein van de powertheorie. Power kun je opvatten als de mate waarin een persoon in staat is om dingen voor elkaar te krijgen. In het eerste blog over grootteverschillen tussen accountantskantoren refereerden we ook al kort aan deze theorie.
Pfeffer, hoogleraar aan Stanford University, geldt als één van de experts op het gebied van de Power-theory. In zijn boek Managing with power – Politics and influence in organizations (1992) beschrijft hij onder andere dat een persoon met een goede reputatie meer invloed op het gedrag van anderen kan uitoefenen dan personen met een minder goede reputatie. Ook beschrijft hij op basis van wetenschappelijk onderzoek (p.136-138) dat de reputatie die je direct na entree in een organisatie hebt vaak bepalend is voor je verdere toekomst in de organisatie. Vergelijk dit met de eerste indruk die een persoon heeft gemaakt bij een sollicitatiegesprek: deze is vaak bepalend voor de vraag of iemand wordt aangenomen of door kan naar de volgende ronde. Bij reputatie is een indruk die men van iemand heeft, een perceptie, van groot belang. Of iemand feitelijk er boven uitsteekt qua performance is minder van belang. Pfeffer noemt als concrete gebieden waarop reputatie van belang is: aanname en ontslag van medewerkers, promotie naar een volgende of andere functie binnen de organisatie, en beslissingen bij de jaarlijkse salarisronde (vast salaris c.q. bonus).
Uit een concreet voorbeeld blijkt dat het nog wel wat verder gaat dan deze drie deelgebieden. Dit voorbeeld betreft een medewerker die vanaf de start een goede reputatie geniet (bijvoorbeeld iemand die hard werkt, doorgaat waar anderen stoppen, creatief is, of simpelweg steeds dingen voor elkaar kan krijgen). De gevolgen hiervan zijn vijf jaar later nog zichtbaar. Deze persoon heeft namelijk vanwege zijn goede reputatie steeds de mooiste en leerzaamste taken toegewezen gekregen, de beste trainingsmogelijkheden gehad, de beste coaching en mentoring gehad binnen de organisatie. Kortom, deze persoon heeft ultieme kansen gekregen om zich verder te ontwikkelen.
Wat betekent dit nu voor accountancyfirma’s en in het bijzonder voor grootteverschillen tussen accountancyfirma’s? Al aan het begin van het boek stelt Pfeffer dat grotere organisaties per definitie organisaties zijn waar interne politiek en power (in de context van het boek het beste te vertalen met “invloed”) een grote rol spelen. Je zou dus kunnen stellen dat de thematiek van interne reputatie bij de Big 4 firma’s een veel grotere rol spelen dan bij Non-big 4 firma’s. Laten we het voorbeeld van Pfeffer eens projecteren op een grotere accountancyfirma.
Een assistent-accountant start op enig moment bij een grotere accountancyfirma als onderdeel van zijn of haar jaarlaag. De medewerker heeft een hoog ambitieniveau, werkt daar ook hard voor, maar belangrijker nog: wil ook graag dat zijn of haar leidinggevenden dat opmerken. Bij voorkeur agendeert hij het verzenden van mails naar leidinggevende collega’s op zaterdag- of zondagavond, om de indruk te wekken dat hij altijd met de zaak bezig is. Bij collega-assistenten informeert hij belangstellend – als ze om 17 uur naar huis gaan – of ze een vrije middag hebben en nog van plan zijn leuke dingen te gaan doen. In de aanloop naar een volgende functie likt hij wat naar boven, en trapt hij wat naar benedenii. De partners beschouwen de medewerker als zogenaamd partner-materiaal. Bij het periodieke planningsoverleg staan de leidinggevenden in de rij om hem of haar in te plannen, hetgeen zijn of haar positieve reputatie bevestigt en verder versterkt bij de leidinggevenden. De medewerker krijgt de mooie klanten in zijn portefeuille, en gaat als een raket in zijn of haar ontwikkeling. Het is natuurlijk fantastisch mooi als een medewerker alle ruimte krijgt om zich te ontwikkelen, maar de kansen die deze medewerker krijgt, gaan ten koste van een medewerker die deze kansen niet of minder krijgt. Die andere medewerker mag de rotklussen opknappen, ongeacht of die andere medewerker zich nu het schompes werkt of niet.
Een tweede voorbeeld kan ook dienstig zijn.
Jaarlijks vindt het performance evaluatieproces plaats. Het grotere accountantskantoor heeft er voor gekozen om de medewerkers per jaarlaag cq per functieniveau te beoordelen, dat wil zeggen dat de functiegroep “staff” op een bepaalde vestiging in een centrale sessie wordt beoordeeld door het opvolgende functieniveau “senior staff”. Vanuit de centrale HR afdeling is de instructie gekomen om de medewerkers te beoordelen op de competenties die voor dat functieniveau gelden, en dat de meest waarschijnlijke uitkomst van dat evaluatieproces gelijkenis vertoont met een normaal verdeling. Een normale verdeling is vertaald naar de volgende normering: van de 20 medewerkers die geëvalueerd worden, zijn er twee die uitmuntend zijn en voor promotie in aanmerking komen, en twee die voor een exit in aanmerking komen. Hoe zuiver zal de evaluatie plaats vinden als de reputatie van de twee “uitmuntends” hen al vooruit is gesneld vanwege hun reputatie binnen de organisatie?
Vergelijk het vorenstaande eens met een kleiner accountantskantoor, te klein om een duidelijke jaarlaag te onderscheiden, een kantoor dat ook minder duidelijke competenties heeft per functieniveau. De medewerker die wordt aangenomen, wordt in beginsel voor de langere termijn aangenomen. Er is geen sprake van up-or-out, en er is sprake van minder formele jaarlijkse evaluaties. Als de privé of zakelijke omstandigheden zo zijn dat de ontwikkeling wat stagneert, hoeft de medewerker niet gelijk uit dienst, blijft hij of zij nog steeds ingepland op de opdrachten waarop hij of zij zat en kan hij of zij nog steeds toegevoegde waarde leveren. Bijvoorbeeld doordat de medewerker al jaren bij dezelfde klanten over de vloer komt, heeft hij of zij heel veel klant-specifieke kennis, en kent hij of zij de medewerkers van de klant door en door. De medewerker voelt zich senang in zijn of haar rol als beroeps-assistent.
In het vorenstaande heb ik me beperkt tot enkele voorbeelden, voorbeelden echter die wel illustreren dat er belangrijke verschillen tussen Big 4 en Non-big 4 kunnen bestaan wat betreft de impact van reputatie en de gevolgen die dit kan hebben voor de organisatie. Ook de verschillende impact die dit kan hebben op de cultuur van de organisatie.
Pakt dit per definitie negatief uit voor de Big 4? Nee, dat hoeft niet. Maar wat de voorbeelden in ieder geval wel duidelijk maken, is dat het tricky is om de Big 4 als één pot nat of eenheidsworst te beschouwen. Ook de Big 4 kantoren zijn kantoren waar mensen werken (hen is niets menselijks vreemd), en dat de kwaliteit van de medewerkers binnen de Big 4 niet uniform is. Hoe de performance is van een individuele medewerker hangt van veel factoren af. En als er binnen een Big 4 (vestiging of afdeling) sprake is van een hoog verloop, dan neemt het aantal contextuele factoren alleen maar verder toe. Het uit het oog verliezen van de menselijke maat kan er bij de Big 4 gemakkelijk toe leiden dat uiteindelijk sprake is van een ratrace: je hebt jarenlang keihard gewerkt, maar bereikt toch niet de eindstreep en wordt in-the-end zelfs afgedankt. Bigger is better? Ik zou zeggen: niet altijd!
Literatuur:
Moss Kanter R. 1989. Als Reuzen Leren Dansen. Management, strategie en carriere in de jaren negentig … een nieuwe uitdaging. Uitgeverij scriptum. Oorspronkelijke uitgever: Simon & Schuster, New York.
Pfeffer J. 1992. Managing with power. Politics and influences in organizations. Harvard Business Review Press.
Reynolds JK, Francis JR. 2001.Does size matter? The influence of large clients on office-level auditor reporting decisions. Journal of Accounting and Economics. Vol. 30: pp. 375-400.
Dr Niels van Nieuw Amerongen RA
17 september 2019
i) Je kunt je afvragen in hoeverre de hier beschreven context tegenwoordig ook opgeld doet. Immers, tegenwoordig staat het onderwerp Zorgplicht en de rol van kwaliteitsbepalers (intern en extern) sterk in de belangstelling en vinden zeker bij de grotere kantoren veel processen op centraal niveau plaats, waaronder die ten aanzien van opdrachtaanvaarding. Desalniettemin blijft de verantwoordelijkheid van de individuele accountant binnen de vestiging waar hij of zij werkt natuurlijk gehandhaafd.
ii) Dit voorbeeld is bekend van alle tijden. In het pre-email-tijdperk schreef professor Moss Kanter (1989, p.285) al het volgende voorbeeld: “Een voorbeeld: een ambitieuze manager liet gewoonlijk handgeschreven notities achter op directiebureaus: “07.30 uur, wilde je even spreken, maar je was er niet.” Mensen die zeer bedreven zijn in “gezichtstijd” werken soms helemaal niet – door bijvoorbeeld de indruk te wekken dat men zich in het gebouw bevindt, terwijl men aan het winkelen is”.
