To Grow or Not To grow – That’s the Question!
Het Groeimodel Toegepast op Unilever (ontleend aan Jeroen Smit’s Het grote gevecht).
Introductie
Over het thema Groei schreef ik mijn vorige blog. Op basis van management literatuur vatte ik de groeiproblematiek samen in een tiental groeifacetten. De ruimte ontbrak me daar om de groeifacetten met allerhande voorbeelden te illustreren. In het nu voorliggende blog geef ik daaraan wel nadere uitwerking. En wel vanuit een specifiek perspectief: het perspectief van Unilever, gebaseerd op het recent verschenen boek van Jeroen Smit – Het grote gevecht. De keuze voor deze vorm van praktische uitwerking vergt wat toelichting en die geef ik dan ook graag:
- Het bedrijf Unilever is weliswaar een groot, multinationaal bedrijf, maar het bestaat tegelijk uit een geheel van kleinere en grotere merken. Daarmee vormt Unilever een mooie illustratie van kleinere bedrijven die – binnen de setting van een groot bedrijf – groeien naar een grotere omvang.
- Op basis van het vorige punt kunnen kleinere bedrijven zich spiegelen aan hoe groei van een bedrijf zich – na aansluiting bij een groter bedrijf – kan ontwikkelen. Meer specifiek: het voorbeeld van Unilever kan helpen om vanuit een end-state (hoewel het einde vrijwel letterlijk zoek is) terug te redeneren van wat er nodig is om bij die gewenste eindsituatie (onder de veronderstelling dat Unilever een voorbeeldfunctie voor je heeft) te komen. En, het geeft je mogelijk een helder beeld van de valkuilen of bedreigingen in een dergelijk groeitraject die je wilt proberen te voorkomen.
- Waarom het boek van Jeroen Smit als uitgangspunt?
- Het boek kwalificeert weliswaar niet als wetenschappelijk uitgevoerde case-study, maar het is wel gebaseerd op 163 gesprekken met (voormalige) medewerkers en directeuren van Unilever en personen die in de kring van Unilever enigerlei vorm van betrokkenheid hebben gehad: pensioenfondsen, ambtenaren, politici, leveranciers, accountants, en concurrenten.
- In aanvulling op de grote hoeveelheid gesprekken heeft Jeroen Smit zich gebaseerd op onderliggende stukken, presentaties, boeken, artikelen, jaarverslagen, lezingen en interviews met Unilever betrokkenen.
- Daarmee beschouw ik het boek van Jeroen Smit als een boek dat op grondige wijze tot stand is gekomen (net als zijn eerdere boeken ‘Het Ahold Drama’ en ‘De Prooi’). Hierbij merk ik direct op dat ik geen bronnenonderzoek heb gedaan om statements te onderzoeken op betrouwbaarheid. Als je dit blog verder leest, lees het dan met deze beperking in je achterhoofd.
- Een verdere beperking is dat ik in dit blog niet heb gestreefd naar volledigheid van boekverwijzingen. Dit houdt het gevaar van cherry-picking in. En een derde beperking is dat ik in dit blog soms eigen interpretaties toepas. Waar dat aan de orde is, zal ik dit zoveel mogelijk duidelijk maken.
Nog een opmerking vooraf ter verduidelijking. Unilever is een beursgenoteerd bedrijf. Dat impliceert dat de primaire context van het bedrijf is om aan de verwachtingen van aandeelhouders te voldoen. Vanuit die context lees je in het boek veelvuldig over groei: er is sprake van een ‘pad naar groei’ (ten tijde van FitzGerald en Burgmans een jaarlijkse groei van 5 á 6 procent realiseren; p.52), het Unilever Sustainable Living Plan 2020 (inzetten op verdubbeling van de omzet van 40 naar 80 miljard, en gelijktijdige halvering van de milieubelasting, p.14) en het Connected4Growth-programma (p.287). De context van groei is daarmee wel duidelijk: aandeelhouders hebben er belang bij. Maar in hoeverre onderliggend sprake is van een verdere motivatie voor groei (waar is groei precies goed voor?) wordt uit het boek niet duidelijk. Op een enkel groeifacet kan hierover wel meer gezegd worden, maar het kan daarmee niet dienen als omvattend uitgangspunt. Het is denkbaar dat de Unilever directie dat overall uitgangspunt wel scherp heeft, en dat dit simpelweg niet in het boek terecht is gekomen. Het kan ook zijn dat de directie dit niet scherp heeft en zich conformeert aan de wensen van de aandeelhouders. Voor wat betreft dit laatste punt haast ik me om er gelijk aan toe te voegen dat het juist een balancing act is van voormalig CEO Paul Polman om tegelijk de doelstellingen van de aandeelhouders én de doelstellingen ten aanzien van duurzaamheid (waaronder oog te hebben voor de medemens die van weinig moet zien rond te komen) te realiseren.
Onderstaand heb ik omwille van het leesgemak het overzicht van de tien groeifacetten opgenomen. Het vervolg van dit blog volgt de nummering van de tien facetten.
Figuur 1 Groeifacetten (bron: Van Nieuw Amerongen, 2019, ontleend aan literatuurreferenties)
1. Schaalvoordelen
Al vroeg in de historie van Unilever (zelfs al voor het huidige Unilever) is het onderwerp ‘schaalvoordelen’ een issue. Daarvoor moeten we terug naar 1927 als twee familiebedrijven (die van Sam van den Bergh en van Anton Jurgens) besluiten te fuseren. Het samengaan van de twee bedrijven zou daarmee kunnen leiden tot besparingen op inkoop, fabricage en reclamebestedingen (p.337).
In december 2018 neemt Unilever De Vegetarische Slager over (p.404). Oprichter Jaap Korteweg ziet hierin een belangrijke mogelijkheid om met zijn producten de grootst mogelijke impact te hebben, veel meer dan als hij zelfstandig zou zijn gebleven. Hij streefde er naar om de grootste producent van vleesvervangers ter wereld te worden. Het uitgangspunt is dat Unilever gemakkelijker schaalvergroting kan realiseren. Een gevolg van de schaalvergroting is het doorvoeren van een prijsverlaging. De verwachting is dat de omzet op deze wijze in vijf jaar tijd met een factor 50 zal groeien tot 1 miljard euro in 2023.
Een specifiek aspect van schaalvoordelen is een merk-gerelateerd aspect. Het gaat daarbij om die merken uit te venten die schaalbaar zijn, dat wil zeggen onafhankelijk van lokale gewoonten, die bijvoorbeeld gelden voor bepaalde voedingsmiddelen. Schaalbare merken zijn die merken “die de hele wereld over kunnen” (p.334).
2. Vrijheid / onafhankelijkheid
Groei van de omzet wordt bij Unilever onder andere gerealiseerd door het overnemen van bedrijven. Bij één van haar overnames (de ijsjesproducent Ben & Jerry’s) speelt dat vraagstuk voor de oprichters Ben Cohen en Jerry Greenfield. Enerzijds speelt de ambitie om hard verder te groeien (p.54). Anderzijds willen de oprichters graag onafhankelijk blijven. Vanuit Unilever zou een dergelijke overname kunnen bijdragen aan het ‘pad naar groei’. Vanuit Ben & Jerry’s heeft groei als belangrijk gevolg dat het bedrijf daardoor ook meer kan uitgeven aan goede doelen (jaarlijks wordt op die manier 7,5% van het resultaat weggegeven), een bewuste doelstelling van de oprichters. Het verkopen van hun bedrijf aan Unilever beschouwen ze als ‘minst slechte optie’ voor het bedrijf. Zij hebben hun uitgangspunt tijdens het overnameproces expliciet gemaakt, en vertrouwden er op dat Unilever afspraken op dit punt zou nakomen. Naar ik begrijp is dat ook het geval geweest. Het verlies van onafhankelijkheid voor ondernemers kan weliswaar gevoeld worden, maar kan ook recht gedaan worden in een nieuwe, grotere setting. Niet alle persoonlijke doelstellingen hoeven overboord te gaan.
Dat Unilever als groot en beursgenoteerd bedrijf zelf ook afhankelijkheid ervaart, is misschien wel het meest duidelijk verwoord als gesteld wordt dat CEO Polman nooit meer geregeerd wil worden door de verwachtingen van financiële markten en analisten (p.217). De financiële resultaten moeten natuurlijk wel kloppen [cursief toevoeging NvNA] en ieder jaar een beetje beter zijn … De wereld van bankiers en analisten op Wall Street wordt immers gedreven door hebzucht en is gericht op de korte termijn (p.129). Om die reden schrapte hij de publicatie van kwartaalcijfers. Terzijde: oorspronkelijk wilde William Lever (Unilever is ontstaan uit een fusie van Lever Brothers en de Margarine Unie) zelf ook niet naar de beurs, om zodoende ook geen rekening te hoeven houden met andere aandeelhouders.
De context van Unilever is dus weliswaar die van een beursfonds, en is daarmee een omgeving van afhankelijkheden waar de financiële belangen van belanghebbenden (ook die van beleggende pensioenfondsen) fors zijn, maar met een CEO die sterk in zijn schoenen staat, behoeft deze omgeving geen allesbepalend en strak zittend keurslijf te zijn.
3. Werving personeel
Ondernemingsgrootte heeft mogelijk aantrekkingskracht voor het werven van medewerkers. In enig jaar is sprake van maar liefst 1 miljoen sollicitaties (p.191). Het is overigens de vraag of het aantal sollicitaties samen hangt met de grootte van Unilever (en haar wereldwijde bekendheid, mede dankzij een significant niveau van reclamebestedingen) of dat er (ook) andere krachten werkzaam zijn. Zo is het denkbaar dat mensen, die gedreven zijn door het goed omgaan met de planeet waarop we leven, zich ook aangetrokken voelen tot de op duurzaamheid gerichte strategie van Unilever.
In een latere periode is zelfs sprake van 2 miljoen sollicitaties (p.386), dat als vergelijkbaar wordt gezien met Google, Facebook, Amazon en Apple. Tegelijk impliceert een groot aantal sollicitaties nog niet dat ook sprake is van voldoende diversiteit. Zo komen deze sollicitanten teveel bij dezelfde universiteiten vandaan, en gaat het vaak om witte jonge mannen” (tikje corporaal en elitair).
“Elk voordeel heb [ook] z’n nadeel”. Dat zei Cruijff al. Bij de margarinetak is in de historie veel geld verdiend, de tak is aardig uitgemolken. Tegelijk loopt de omzet terug (negatieve groei). En waar het perspectief op groei verdwijnt, geldt ook dat het echte talent er niet meer wil werken (p.321). Terzijde: bij andere bedrijven kan het ook voorkomen dat sommige medewerkers zich juist aangetrokken voelen tot een situatie waarin geen sprake is van een gespreid bedje.
4. Ontplooiing personeel (behoud)
Een groot, multinationaal bedrijf biedt veel mogelijkheden voor persoonlijke ontplooiing. Als je bij Unilever een hogere functie wilt krijgen, dan is het vaak noodzakelijk dat je op een aantal plekken in de wereld hebt gezeten. Dat is zogezegd verweven met de cultuur. Een andere dimensie is minstens zo belangrijk. Het gaat erom dat je betekenisvol bent, dat je je purpose vindt (p.173). Lever stelde al (p.148): “Persoonlijke groei is de wortel van alle echte groei”. Op een andere plaats (p.59) wordt dit statement nog verder aangevuld: persoonlijke groei leidt tot groei van het bedrijf, en groei van het bedrijf leidt vervolgens weer tot persoonlijke groei. Dit zou je in positieve zin een vicieuze cirkel kunnen noemen. Of anders gesteld: persoonlijke groei en zakelijke groei gaan hand in hand, en versterken elkaar. Zakelijke groei werkt aanstekelijk, en creëert aldus een soort vibe binnen de organisatie. Wie wil daarvan geen deelgenoot zijn en wie wil daaraan niet bijdragen? Dit is ergens een retorische vraag. Tegelijk zijn er in het boek ook voorbeelden te vinden van medewerkers / directeuren die teleurgesteld raken in het bedrijf. Welkom in de realiteit heet dat. Mogelijk dat bij een groot bedrijf de gevaren van teleurstellingen wel groter zijn dan bij een klein bedrijf: het gaat er meer om posities, om aanzien, om impact te maken. En als je impact wilt maken en je krijgt er de passende of gewenste positie niet bij, dan kan dat extra hard aankomen. De voorbeelden van personen die genoemd worden (waaronder R&D mensen en CEO-kandidaten) hebben in een aantal gevallen een passende plek gevonden buiten Unilever.
5. Drukbestendig (concurrentie, leveranciers)
Drukbestendigheid is te definiëren als het opgewassen zijn tegen de druk van concurrenten c.q. leveranciers (andere krachtenvelden, zoals die van de politiek, zijn hier gemakshalve buiten beschouwing gelaten) om zo beter in staat te zijn bedrijfsrisico’s op enigerlei wijze te beheersen en de ondernemingsdoelstellingen te realiseren.
Waarom zou een bedrijf als Unilever eigenlijk willen groeien? Die vraag stelden we al in de inleiding van dit blog. En inderdaad, het is nog niet zo eenvoudig om daarop een antwoord te vinden. Een deelantwoord is tenminste mogelijk op dit vijfde groeifacet. Meermaals wordt gesteld in het boek dat groei van de onderneming er toe dient om simpelweg de grootste te willen worden, de ander te willen verslaan (zie bijvoorbeeld p.14, 68). Uit de overtreffende trap van ‘groot’ en de referentie naar de ‘ander’ blijkt al dat groei een perspectief kent dat buiten de eigen organisatie ligt. Het is in dit verband niet precies duidelijk of een dergelijke groeidoelstelling wordt ingegaan door macht(swellust), door competitiedwang, of dat het min of meer een feitelijke noodzakelijkheid is. Sommige markten kenmerken zich inderdaad door harde (soms zelfs aangeduid met ‘moordende’) concurrentie. Groei wordt dan dwangmatig ingegeven door overlevingsdrang.
In het kader van de uitgezette groeipaden passen ook overnames. In het jaar 2000 neemt Unilever het Amerikaanse Bestfoods over voor de lieve som van 56 miljard guldentjes. Ze vertilt zich bijna aan deze overname. Vanuit Bestfoods (p.57) is de gedachte dat ze zelf te klein zijn om mee te spelen in de wereldtop. Deze overname is daarmee een voorbeeld van groei die is ingegeven als je in een bepaalde competitie (league) wilt spelen. In het woord ‘willen’ zit meer vrijblijvendheid (het is tenslotte een keuze in vrijheid om je over te laten nemen) dan wanneer je al in de ‘championsleague’ speelt.
6. Wendbaarheid
De facetten 6 (wendbaarheid) en 7 (bureaucratie) betreffen facetten die met elkaar verband houden. Bij facet 6 is de gedachte ‘Hoe groter, hoe minder wendbaar’. Analisten en beleggers hebben jarenlang kritiek op Unilever ten aanzien van het punt ‘wendbaarheid’ en daarmee ‘slagkracht’ (p.29). Dit wordt onder meer ingegeven door een ingewikkelde matrixorganisatie waarbij alle lokale Unilever-activiteiten onderverdeeld worden tussen de Nederlandse NV en de Britse plc (duale structuur). Op een veel later moment in de tijd komt de hoofdkantoorlocatie nog op de bestuursagenda te staan, een punt dat politiek (extern: waaronder de impact van de locatiekeuze op de werkgelegenheid en ook de kwestie van het afschaffen van de dividendbelasting serieuze issues vormen; intern: de bestuurlijke verhoudingen tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk) en cultureel zeer gevoelig ligt.
Wendbaarheid houdt ook verband met de complexiteit van de organisatie. Er is sprake van trage besluitvorming (p.41) en het concern wordt te complex en te versnipperd geacht om goed te kunnen managen (p.51). Unilever wordt verweten niet snel genoeg te reageren op moeilijke marktomstandigheden (p.93). Er is sprake van een enorm aantal merken dat gevoerd wordt. Daarom zette de toenmalige CEO, Anthony Burgmans, in het jaar 2000 een traject in gang om het aantal merken terug te brengen tot 400. Inmiddels is het aantal merken door overnames onder het bewind van Polman weer gegroeid, en ook de huidige CEO, Jope, zet in op groei van het aantal merken. De Unilever organisatie heeft voor de aanstelling van Polman ook altijd lagere groei gerealiseerd dan concurrenten als Procter & Gamble en Nestlé. Polman weet dit aan een te zeer naar binnen gekeerde organisatie, te weinig naar buiten, te weinig wendbaar.
Die traagheid binnen de organisatie speelt Unilever ook parten in de tijd dat Kraft Heinz een overnamepoging doet. Deze overname gaat weliswaar niet door, maar zet wel allerlei processen binnen Unilever in beweging. Uit angst voor een hernieuwde overnamepoging, moet er minder traag gewerkt worden, de focus komt meer op efficiency en winstgevendheid te liggen (p.310). Het element ‘winstgevendheid’ lijkt hier overigens op gespannen voet te staan met het groeifacet ‘duurzaamheid’. De relatie tussen deze twee komt bij groeifacet 10 aan bod.
Wendbaarheid is noodzakelijk om in shape te blijven ten opzichte van concurrenten. Maar wendbaarheid is ook noodzakelijk om snel in te kunnen spelen op significante wijzigingen in de business environment. Een voorbeeld daarvan betreft de boycot van boterexport naar Rusland, met stilvallende handel en lage prijzen tot gevolg (p.333). Dat raakt de margarinebusiness enorm. Uiteindelijk zal Unilever dan ook afscheid nemen van deze tak.
7. Bureaucratie
Bureaucratie wordt, in de context van Unilever, niet zozeer in verband gebracht met een veelheid aan procedures. Een link kan wel worden gelegd naar functiebenamingen, waarin een baas ‘coördinator’ wordt genoemd. Smit vindt dit ruiken naar ‘overleg’ en ‘trage bureaucratie’ (p.25). Traagheid in besluitvorming en de naar binnen gerichtheid zijn elementen die kunnen samenhangen met grootte en complexiteit van de (matrix)organisatie (p.107). In hetzelfde verband worden aan de bedrijfscultuur het label ‘ambtelijke trekken’ toebedeeld. Van CEO Polman is bekend dat hij meer naar buiten gericht opereert. Hij gaat op elk bedrijfsbezoek graag een diversiteit aan contacten aan: met medewerkers, met leveranciers, met klanten (hoewel dit nog niet direct customer intimacy betekent bij een dergelijk groot concern als Unilever, maar oké), etc.
Het element ‘traagheid’ past bij ‘lagere mate van wendbaarheid’ (groeifacet 6). Het kan uiteindelijk ook leiden tot verstikking van goede initiatieven in de organisatie. Besluiteloosheid kenmerkt zich door het uitstellen van besluiten en daarmee het stellen van de juiste prioriteiten. De omgekeerde situatie kan ook aan de hand zijn: de directie neemt te snel besluiten. Hoewel dit niet met zoveel woorden wordt gesteld, zou dit geconcludeerd kunnen worden uit de initiële terugdringing van het enorme aantal merken (leidend tot focus op een aantal grote merken, merken waaraan een hoge omzet is verbonden), en de latere groei van het aantal merken (vooral merken waarmee een groeimarkt, de opkomende markten in Azië en Afrika, verbonden zijn). Hier kan overigens ook de vraag bij gesteld worden of de besluitvorming wellicht niet zozeer gedreven wordt door bureaucratische elementen in de cultuur, maar door andere fenomenen. Zou een bepaalde besluitvorming bijvoorbeeld niet ook te maken kunnen hebben met ingrijpende gebeurtenissen, zoals de overnamepoging door Kraft Heinz? Of bijvoorbeeld de discussie over de keuze van hoofdkantoorlocatie? En zou het niet ook denkbaar kunnen zijn dat de prioritering van strategische beslissingen vooral wordt ingegeven door de visie en het ego van de CEO? Dat is een gemakkelijk bruggetje naar het volgende groeifacet.
8. Persoonlijkheid ondernemer
De persoonlijkheid van de ondernemer heeft doorgaans een belangrijke invloed op de groei van de onderneming. Een dominante leiding helpt of stimuleert om de organiseert op koers te houden en te laten groeien. Tegelijk is het de vraag wat succes (groei) met CEO’s (ondernemers) doet. Tast dat hun karakter niet aan? Worden het geen enorme ego’s die verblind raken door de verworven status en rijkdom?
Ten tijde van de combinatie van FitzGerald en Burgmans wordt gezegd dat zij beiden ego’s zijn, dat ego moet ondergeschikt worden aan het belang van Unilever (p.64). Van Polman wordt dit niet met zoveel woorden gezegd. Eerder wordt hij een bescheiden mens genoemd, geen macho, niet gedreven door geld (p.122).
Polman wordt gekenmerkt als iemand die veel informatie kan verwerken, analyseren en onthouden. Fysiek sterk, niet veel slaap nodig, harder werkend dan anderen (p.43). Polman wil vooral een mens zijn ten dienste van mensen die het minder hebben (p.45), de man die eigenlijk priester had willen worden en erop gericht om het goede te doen. En dat, in een situatie van duizenden managers, die eerder gericht zijn op hun eigen belang (p.51). Polman gaat voor de lange termijn en dienstbaarheid (tegenovergesteld aan de korte termijngerichtheid en hebzucht van bankiers en van de beurs op Wall Street) (p.129).
Toch is het niet allemaal rozengeur en maneschijn dat Polman ten deel valt. Aan zelfkennis lijkt het hem niet te ontbreken als hij stelt dat zijn grootste uitdaging nederigheid is (p.204). Het gevaar van hoogmoed ligt klaarblijkelijk in zijn functie op de loer. Op andere plaatsen in het boek wordt Polman min of meer aangewreven dat hij vanwege de adoratie die hem ten deel valt bij zijn nevenactiviteiten voor de Verenigde Naties en de vele lezingen die hij houdt over een duurzame wereld, verslaafd is geraakt aan de optredens en het applaus dat hij daarmee oogst (p.239); en bij veel applaus zou je kunnen gaan denken dat de wereld alleen om jou draait (p.359). Ook, had Polman last van grootheidswaanzin toen hij de rol van COO naar zichzelf toe trok? Hij zou te dominant zijn geworden (p.242). En hij zou meer moeten doen om eigen tegenspraak te organiseren (p.246). Hij zou ook schizofreen zijn door enerzijds hard op de kostenbeheersing te hameren, en tegelijk de wereld te willen verbeteren. En ja, het is ergens ook lastig om telkenmale uit te moeten leggen dat geld voor hem niet belangrijk is, dat hij zijn werk wel gratis zou willen doen, maar tegelijk jaarlijks miljoenen toucheert.
Als ik de toon van het boek weeg, lijkt de afdronk van Smit te zijn dat de positieve eigenschappen van Polman de eventuele negatieve eigenschappen in belangrijke mate overtreffen. In een rol als CEO waarin er zoveel speelt, de belangen zo groot zijn, de concurrentie zo hard, dan gebeurt er van alles en nog wat; er is niemand die er zonder kleerscheuren of zonder handen vuil te maken uit komt.
9. Innovatie
Het groeifacet Innovatie komt niet als dominant thema naar voren in het boek van Smit. Natuurlijk: Unilever heeft een grote R&D-afdeling, en er wordt veel gedaan aan productontwikkeling. En er is de samenwerking met de universiteit in Wageningen. Maar een duidelijke relatie met grootte of groei van de onderneming wordt niet duidelijk gelegd. Of het moet zijn via het hoofdonderwerp Duurzaamheid. Daarom kies ik er voor om het facet Innovatie niet verder uit te werken of van voorbeelden te voorzien en direct naar het tiende en laatste groeifacet af te steken.
10. Duurzaamheid
Duurzaamheid is het grote thema dat CEO Polman bezig houdt: hoe komen we tot een betere wereld. Dat blijkt al snel als het Unilever Sustainable Living Plan 2020 wordt ontwikkeld: in 2020 moet de omzet zijn verdubbeld, de milieubelasting gehalveerd (p.17). Waar moet de omzetgroei vandaan komen? Het antwoord van Polman: vooral uit de opkomende economieën (p.12).
Maar hoe ligt die relatie tussen groei en duurzaamheid nu precies? Want is het niet zo dat een groei van de omzet leidt tot meer consumptie, consumptie die juist tot hogere milieubelasting leidt? Het antwoord op deze vraag is nog niet zo eenvoudig. Eén van de aspecten van duurzaamheid betreft de leefsituatie van de theeplukkers op de theeplantages in Rwanda en andere landen (zie bijvoorbeeld p.326). De lonen zijn feitelijk veel te laag. Unilever investeert in de theeplukkers door ze een hoger loon te geven. Door een hoger loon ontstaat een kwalitatief beter product. De gedachte is nu dat als de consument begrijpt dat de thee onder betere arbeidsomstandigheden tot stand is gekomen, deze thee beter zal smaken. De consument zal bereid zijn te kiezen voor deze theeproducten en bereid zijn daarvoor een hogere prijs te betalen. Aldus kan groei worden gerealiseerd. Een vergelijkbare argumentatie wordt gehanteerd op het punt van het verzorgen van educatie en voorlichting over hygiëne aan de arme medemensen. Ook investeert Unilever in het reduceren van plastic verpakkingen, hoewel dit punt er relatief bekaaid van af lijkt te komen. Samenvattend: Unilever investeert in milieubesparing, en rekent de kosten door aan de consument (ergens in de wereld) en de armere consument is vanwege de gestegen lonen meer in staat om Unilever producten te consumeren. Duurzame merken worden zo ook gewaardeerde merken (p.179).
Het is vooral tekenend dat Polman van mening is dat een grote onderneming zich moreel (meer) verplicht zou moeten voelen om bij te dragen aan een betere wereld. Waar tot voor kort de heersende mening was dat wereldverbetering vooral in het domein van de overheid thuishoort, is het Polman’s verdienste te noemen dat grote bedrijven daarin hun eigen verantwoordelijkheid hebben en ook moeten nemen.
Afsluitende opmerkingen
In dit blog hebben we stilgestaan bij groeifacetten in de context van Unilever, een beursgenoteerde context. Een context ook waarin belanghebbenden een belangrijke rol spelen als het gaat om groei. Zo geldt bijvoorbeeld het perspectief van beursanalisten: ieder bedrijf zal voor alles omzet moeten laten groeien wil het op termijn bestaansrecht hebben (p.83). In zijn tijd als CFO bij Nestlé stelt Polman zelfs in een interview met Fortune: stoppen met groeien is beginnen met sterven (p.118); teveel aanbrengen van focus leidt er toe dat je in de handen komt van iemand anders.
Zo beschouwd levert de analyse van groeifacetten in een bijzondere context het inzicht op dat ondernemingsgrootte niet alles zegt, groei van de onderneming zegt niet alles. Maar groei is in de context van een beursgenoteerde organisatie wel noodzakelijk vanuit het perspectief van de aandeelhouders. Het vergt veel communicatie, overtuigingskracht, en daadkracht om tegen de stroom in te roeien. Maar niets is onmogelijk voor wie een heldere visie heeft.
Literatuur:
Smit J. 2019. Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman. Uitgeverij Prometheus.
17 januari 2020
Dr Niels van Nieuw Amerongen RA
