De Monitoring Commissie Accountancy gebruikt het woord ‘leemlaag’ om aan te duiden dat sommige accountants niet erg veranderbereid zijn. Zij houden het graag bij de vertrouwde gestolde waarden, rituelen en tradities, zo lees ik (randnummer 159)[1]. Van Andreas Wismeijer (als psycholoog oa aan Nyenrode verbonden) hoorde ik in een podcast voor accountants[2], dat accountants qua persoonlijkheid gemiddeld genomen niet erg open staan voor nieuwe ervaringen. Dat matcht wel met elkaar. Verder las ik in een onderzoek van M. de Vries e.a.[3] (een van de twee kwartiermakers) dat nieuw accountant talent zich heel snel aanpast aan de kantoornormen, ook als die afwijken van wat goed is voor het publiek belang.
Er is dus sprake van senior accountants die moeilijk veranderen en jong talent dat snel verandert.
Een tegenstelling, zo lijkt het op het eerste gezicht. Toch zie ik daarin een overeenkomst. Ze opereren beiden vanuit hun kwetsbaarheid. Beiden beschermen zichzelf tegen het rotgevoel wat optreedt, als belangrijke dingen die je nodig hebt, onder druk komen te staan. De senior doet dat door veranderingen tegen te houden en de junior door te assimileren.
Vanuit de inzichten van Marshall Rosenberg[4] kun je voor beiden goed begrip opbrengen. Hij laat in zijn boek over communiceren zien hoe onze wereld doortrokken is van oordelen, vergelijken en veroordelingen, waardoor gemakkelijk etiketten ontstaan waar goed en fout mee worden onderscheiden. Het is heel vervelend om het fout te doen. Ook heel vervelend om, wanneer je vergeleken wordt (of jezelf vergelijkt) met anderen, als de mindere tevoorschijn te komen. Dat doet onze kwetsbare ego’s geen goed en we hebben dus ook de neiging om die kwetsbare ego’s te beschermen. Dat geldt voor de senior en de junior, voor de accountant en de psycholoog. Zo doen mensen dat.
Marshall Rosenberg maakt in zijn model van geweldloos communiceren duidelijk dat gevoelens van onbehagen teruggaan op behoeften die onder druk staan. Mijn rotgevoel zegt dus iets over mijn behoeften. Als ik een functioneringsgesprek heb en ik kom daar boos en aangeslagen van thuis, dan zijn er behoeften van mij onder druk komen te staan. Als een junior zich voegt in de mores van een kantoor dan doet hij dat om ervoor te zorgen dat wat hij nodig heeft (zijn behoeften) niet onder druk komt te staan. En wanneer een senior of partner niet erg veranderbereid is, dan is dat zo omdat veranderingen zijn behoeften onder druk zetten. De junior die assimileert, heeft wellicht behoefte aan acceptatie en erbij horen. De senior die weinig veranderbereid is, heeft wellicht behoefte aan veiligheid en stabiliteit. Ikzelf bij mijn functioneringsgesprek heb waarschijnlijk behoefte aan waardering en respect. Wanneer dergelijke behoeften onder druk komen te staan, voelen wij ons rot.
In de omgang met elk van die mensen is het heel belangrijk om te doorzien dat hun gedrag best herkenbaar is. Ook als jijzelf in boven genoemde situaties anders zou handelen. Je kunt namelijk altijd volgen hoe het is om geaccepteerd te willen worden en je veilig te willen voelen en waardering te willen ontvangen. Bij jou speelt dat misschien niet bij functioneringsgesprekken, starten in een organisatie of bij organisatieveranderingen. Maar dan speelt het ergens anders. Want die behoeften zijn heel natuurlijk. We hebben er allemaal op onze eigen manier mee te maken. Wanneer je je dit realiseert, helpt dat om de méns achter het gedrag te kunnen waarnemen en bereiken. Wanneer je in een gesprek, de ander als mens in zijn gedrag herkent, ook al zou jij misschien in het onderhavige geval anders handelen en wil je hem daar ook op aanspreken, brengt dat verbinding tot stand. Het is heel prettig als je je in een gesprek begrepen voelt.
Uiteraard zijn hiermee niet alle problemen in een gesprek opgelost en even uiteraard kom je zo niet opeens tot gedragsveranderingen. Maar het maakt echt veel uit wanneer je met iemand spreekt vanuit begrip voor wat hem drijft, dan wanneer je uitsluitend kritisch bent over iemands gedrag. In het eerste geval heb je een gesprek en kun je samen verder komen. In het tweede geval heb je geen gesprek maar een woorden uitwisseling, wellicht zelfs een woordenwisseling.
Marshall Rosenberg noemt een hele serie behoeften. Ik geef een kleine selectie: authenticiteit, autonomie, integriteit, acceptatie, erkenning, ondersteuning, respect, veiligheid, verbinding, vertrouwen, harmonie, leren en groeien. Universele behoeften, die we allemaal hebben. En als één of meer van die behoeften in ons leven veel onder druk heeft gestaan, worden ze extra gevoelig. Dan kunnen we zelfs als door een wesp gestoken reageren als ze in het hier en nu onder druk komen te staan. Dan is onze reactie heftiger dan de mensen om ons heen kunnen begrijpen. Onze reactie staat dan immers niet in verhouding tot het feit dat onze reactie veroorzaakte. Begrip voor die heftigheid ontstaat echter wél als je de diepere oorzaak ervan doorziet. De situatie waardoor je overreageerde fungeerde als de aanleiding, jouw eigen gevoeligheid was er de bron van.
Ik kom dit in mijn werk regelmatig tegen, bijvoorbeeld in het kader van reviewen en gereviewd worden. Dan dreigt de zaak zomaar te escaleren. Het helpt dan enorm als de gereviewde de reviewer niet de schuld geeft, maar zich afvraagt welke persoonlijke behoefte onder druk kwam te staan. Het helpt trouwens even goed als de reviewer de gereviewde niet de schuld geeft maar zich afvraagt hoe, met behoud van inhoud, de boodschap vakkundiger over gebracht had kunnen worden. Daarvoor is het belangrijk je te realiseren dat jijzelf en ook de ander, behoeften hebben, die niet genegeerd zouden moeten worden; ook niet in een review. Dat klinkt misschien soft in accountantsoren, maar het zorgt ervoor dat de inhoudelijke boodschap echt naar binnen komt. Daardoor bereik je wat je wilde bereiken.
Dit concept geeft je de mogelijkheid om verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag te nemen. Wat je voelt en hoe je op situaties reageert, gaat echt over jouzelf. Je hoeft geen situaties of anderen de schuld te geven van hoe jij je voelt en hoe jij je gedraagt. Dat zijn alleen aanleidingen. Het is zinvol om jezelf afvragen: wat gebeurt er met mij? Wat in mij wordt nu geraakt? En hoe krijg ik meer bewuste controle over dat wat er met me gebeurt?
Die vragen zijn erg relevant voor accountants die de hele dag met mensen (collega’s en klanten) omgaan. Sommige accountants die ik spreek noemen dit ‘soft’. Dat roept op mijn gezicht altijd een glimlach op. Het vraagt namelijk nogal wat moed om dit onder ogen te zien bij jezelf. En het vraagt ook moed om daarin dicht bij een ander te komen. Daar is niets softs aan. Maar wie dit aandurft, wordt er nog toegankelijker van als mens. Dat heb ik talloze keren meegemaakt in mijn coaching. Daardoor verbetert de sfeer op kantoor, daarmee verbind je je nog makkelijker met ondernemers, daardoor word je een nog betere vakman. Kortom: daarmee genereer je harde euro’s ;-).
Ik daag je uit om deze confrontatie met jezelf aan te gaan. In het publiek belang.
Drs Ernest Ouwejan,
18 september 2020
[1] Monitoring Commissie Accountancy. (2020, januari). Spiegel voor de accountancy sector. http://www.monitoringaccountancy.nl/wp-content/uploads/2020/01/Eindrapport-Monitoring-Commissie-Accountancy-140120.pdf
[2] Vitamine A #5 | Een CAO voor accountants? | De podcast voor accountants. (2020). SoundCloud. https://soundcloud.com/user-18775766/vitamine-a-5-een-cao-voor-accountants-lessen-uit-de-psychologie-met-andreas-wismeijer
[3] de Vries, M., de Loo, I., & Blomme, R. (2018, januari). Becoming a professional auditor in the “tenties”. https://www.researchgate.net/publication/336073741_Becoming_a_professional_auditor_in_the_’tenties’_-A_delineation_of_trainee_auditors’_first_year_struggles
[4] Rosenberg, M. B. (2004). Geweldloze Communicatie (6e druk). Lemniscaat.
