Automatisch en bewust
Wij mensen kunnen niet altijd aan staan. Dat zou teveel energie kosten. Ik heb van Daniel Kahneman geleerd dat we beschikken over een snel en efficiënt werkend systeem [1] waar processen automatisch gaan.
En een ander langzaam systeem [2] waarin we bewust nadenken over zaken. Zo hoef ik bij het autorijden niet na te denken over het gebruik van pedalen en stuur en andere bedieningselementen. Dat gaat allemaal ‘vanzelf’ vanuit het geautomatiseerde systeem 1. Dat is prettig en veilig omdat mijn reactietijd enorm zou toenemen als ik over elk van die dingen bewust zou moeten nadenken (systeem 2). Mocht opeens mijn telefoon gaan, dan wordt mijn tweede systeem actief en maak ik bewust een keuze om op te nemen of niet.
Ook bij ingewikkelder aangelegenheden speelt mijn systeem 1 een belangrijke rol. Gelukkig maar. Zo kan ik mijn leven aan.
Paradigma
Marilieke Engbers gebruikt de term paradigma om aan te duiden dat we in onze manier van kijken naar de wereld veel gebruik maken van systeem 1. De wereld is zo complex, er komt zoveel informatie op ons af en er zijn zoveel onzekere factoren dat we een paradigma gebruiken om ons hoofd boven water te houden. Een soort vast model van de werkelijkheid, een serie vuistregels. Een soort systeem 1 zou je kunnen zeggen. Dat is helpend en nuttig.
Wel belangrijk is het om open te blijven staan voor andere inzichten en ideeën. Je eigen paradigma heeft uiteraard beperkingen. Dat is geen enkel probleem zolang we ons dat maar bewust zijn. Maar als je ervan uit gaat dat jouw manier van kijken de enige en de beste manier van kijken is, ontstaat er wel een probleem. Dan ontstaat ‘paradigmaverkleving’. Je realiseert je dan niet meer dat jouw manier van kijken gewoon een manier is; één van de vele. Je denkt dat jouw manier de enige manier is.
Dan zul je niet meer open staan voor andere ideeën, zul je niets meer leren en zul je kritiek ervaren als een persoonlijke aanval.
Paradigmaverkleving
Je kunt je voorstellen dat wanneer je werkt in een organisatie, het risico op paradigmaverkleving niet zo groot is als je ergens onderaan de ladder begint. Je krijgt ongetwijfeld voldoende andere perspectieven en tegengas van mensen om je heen. Jouw paradigma voert dan niet gemakkelijk de boventoon. Maar wanneer je carrière hebt gemaakt en steeds hoger opklimt in de hiërarchie van de organisatie dan kan het risico toenemen dat je je vereenzelvigt met je eigen paradigma. Vanwege het feit dat er veel op je af komt, is je paradigma ook een prettig houvast. Het helpt je om snel keuzes te maken en knopen door te hakken. Nodig.
Maar het risico is, dat mensen je niet meer of te weinig confronteren. Dat je zelf gaat geloven in je eigen overtuigingen. Dat je je niet meer laat corrigeren. Dat je ook niet meer het gevoel hebt iets te moeten leren. Jij kunt het allemaal al. Jij weet het al.
Problematisch is dat dit een proces is wat heel geleidelijk toeneemt en onbewust werkt. Mensen hebben het van zichzelf niet door. Mensen om betrokkenen heen hebben het vaak ook niet (direct) door. Met als gevolg dat er een soort collectieve blindheid ontstaat.
Zelfreflectie
Zelfreflectie is een noodzakelijke aangelegenheid om paradigmaverkleving op het spoor te komen. Dat lukt niet door zelf in de spiegel te kijken. Daarvoor werkt dit proces te onbewust. Dat lukt vaak ook niet binnen een organisatie. Daarvoor is het (gepercipieerde) risico vaak te groot. Stel dat ik mij uitspreek naar een ander, wat heeft dit dan voor effect op mijn carrière en op de sfeer?
Voor zelfreflectie heb je vaak een buitenstaander nodig die voldoende tegenkracht genereert.
Marilieke Engbers pleit ervoor dat raden van commissarissen dit doen voor raden van bestuur. Hen een spiegel voorhouden dus. Hen confronteren. Naast de kracht van het bestuur tegenkracht organiseren. Als er geen commissarissen zijn, moet je als leiders op een andere manier tegenkracht organiseren.
Tone at the top
Ik pleit ervoor dat bestuurders, managers en anderen zich bewust worden van hun paradigma’s (die zijn niet verkeerd en mogen er zijn) en zich ook bewust worden van (het risico op) paradigmaverkleving.
Dat risico neemt toe wanneer je in de hiërarchie opklimt. Ik ben van mening dat je daarvoor zelf verantwoordelijkheid zou moeten nemen. Dat houdt je scherp en fris en leerbaar. TONE AT THE TOP met hoofdletters. Recent sprak ik samen met Albert Bosch met Roger Dassen. Een bestuurder met een indrukwekkende carrière, tegen wie veel mensen opkijken. Hij doet precies dit, tegenspraak organiseren. Prachtig.
Toe aan een reflectief gesprek? Je kunt me bellen of mailen.
Ernest Ouwejan
Directeur Social Skills V&A
ernest@vna-aa.nl
06-50455362
[1] Kahneman, D. (2019). Ons feilbare denken (37ste editie). Reed Business Education.
[2] Engbers, M. J. E. (2019, juni). Kracht & tegenkracht. School of business and Economics, Vrije Universiteit. https://www.ilent.nl/documenten/publicaties/2019/09/27/kracht-en-tegenkracht
