Inleiding
In mijn vorige blog heb ik stil gestaan bij het onderwerp obedience pressure. Afgaande op verschillende rapportages in accountantsland is aandacht voor dit onderwerp hard nodig. Het vorige blog was vooral geschreven vanuit het perspectief van het individu, de (assistent) accountant die binnen de organisatie onder hoge druk gebukt gaat. Daarin beschreef ik ook een mogelijke ontsnappingsroute. Als je het vorige blog misschien wat negatief getoonzet vond, dan begrijp ik dat, hoewel het gevaar ook bestaat om de geschetste situatie te ontkennen of bagatelliseren. Wat daar ook van zij…(sorry voor de Zwolse invloeden), in dit blog neem ik de insteek vanuit de organisatieleiding. Wat kan de leidinggevende doen om ervoor te zorgen dat geen sprake is van drukuitoefening? Of beter gezegd: wat kan een leidinggevende doen om een positief werkklimaat te bevorderen?
Van Tiggelaar naar Edmondson
Voor het schrijven van dit blog ben ik geïnspireerd door een boekje van Ben Tiggelaar (2019) dat een bundel NRC columns bevat. In column #42 is zijn hoofdthema ‘optimale teamprestatie’. Daarin wordt een vijftal factoren benoemd, waarop ik op deze plaats niet allemaal kan ingaan. Maar wel de als belangrijkste geduide factor: psychologische veiligheid. Daarvoor verwijst Ben Tiggelaar naar het werk van Harvard professor Amy Edmondson. Het werk van Edmondson vormt voor mij het vertrekpunt. Het gedachtegoed van psychologische veiligheid is vooral belangrijk in een zogenaamde “vuca”-werkomgeving (volatiel/veranderlijk, uncertain/onzekerheid, complex, en ambigu).
Ingrediënten voor een psychologisch veilige werkomgeving
Het creëren van een psychologisch veilige omgeving is niet iets dat met een druk op de knop ontstaat. Het vergt investeren in aandacht voor je medewerkers. Na verloop van tijd verankert zich die veilige omgeving, waarin mislukkingen en fouten maken mogen en gedeeld worden, in de cultuur van een afdeling of organisatie. Elke leidinggevende heeft daarin zijn of haar eigen invloedssfeer. Edmondson noemt drie pijlers van die psychologisch veiligheid:
- De weg bereiden.
- Tot participatie uitnodigen.
- Productieve reacties.
Ad 1 De weg bereiden
Dit aspect is als het ware een soort kader binnen de organisatie. Hierin maak je expliciet duidelijk wat je verwachtingen zijn ten aanzien van het maken van fouten, het omgaan met onzekerheden, en het bespreekbaar maken daarvan. Het ultieme doel van deze kaders moet voorop staan. Vertaald naar de accountancy zou dit zoiets kunnen zijn als: het creëren van een op leren gebaseerde organisatie waarbij Kwaliteit van het werk met stip bovenaan staat. Hierbij geldt vanzelfsprekend een walk-the-talk mechanisme waarbij het niet zo moet zijn dat met de mond wordt beleden dat Kwaliteit en Leren voorop staan, terwijl in belonings-, beoordelings-, en promotievraagstukken van een afrekencultuur sprake is. Dit roept onder meer de volgende reflectievragen op:
Wat doe ik eigenlijk met mijn eigen fouten: Stop ik ze weg? Los ik ze stiekem op? Stop ik ze onder de tafel? Of bereid ik goed de weg voor door mijn eigen fouten ter tafel (zichtbaar dus) te brengen?
Ad 2 Tot participatie uitnodigen
Als de kaders duidelijk en transparant zijn, is het vervolgens van belang dat de medewerkers die onder jouw leiding werken, ook betrokken raken bij het bredere geheel van de organisatie. Hun werkzaamheden zijn niet beperkt tot hun cocon, het deelgebied waarbinnen ze werken, maar gaat nadrukkelijk ook in op de onderlinge afhankelijkheden in het team. Een simpel voorbeeld is dat je een assistent niet kunt aanspreken op het niet realiseren van een deadline, als een andere medewerker een onduidelijke PBC-lijst heeft opgesteld, wat de aanleiding vormt voor de vertraging bij een andere medewerker. Coördinatie van teamwerk vergt communicatie, en daarom is het aandacht hebben voor je medewerkers van cruciaal belang: het stellen van vragen (“appreciative inquiry”), het hebben van belangstelling, en het oprecht luisteren naar wat je medewerker inbrengt, ook onder de druk van elke dag hierin consistent te acteren.
We weten ook allemaal dat er in het busy season wel eens wat andere woorden worden geuit, dan op een rustiger moment. Als dat gebeurt, kan dat (gepercipieerde) onveiligheid voor de betrokken medewerker(s) betekenen. Oprecht “sorry” zeggen, helpt de veiligheid dan weer een duwtje in de goede (veiliger) richting. Het is ook van belang dat je de medewerkers nadrukkelijk betrekt in het genereren van ideeën die bijdragen aan kwaliteitsverbetering. Dat geldt voor de 1-op-1 gesprekken die je voert. Maar dat kan natuurlijk ook goed tot uitdrukking komen in intervisie gesprekken [1]. Ik zie in de praktijk nog niet zoveel intervisie voorbij komen, wel veel vaktechnische overleggen (vto), waarbij bijvoorbeeld tuchtrechtuitspraken worden behandeld. En inderdaad is het bijzonder nuttig om te leren van fouten van anderen. Dat zou ik er zeker in houden. Maar het leren binnen de eigen organisatie van eigen fouten is minstens zo belangrijk. En dat is nu juist wat een psychologisch veilige omgeving vergt.
Ad 3 Productieve reacties
In de kern gaat het bij dit punt om het goed luisteren naar je medewerkers en hen te waarderen voor hun inzet en bijdrage aan de lerende organisatie. Hieronder valt ook goede begeleiding bij het omgaan met fouten. Elke organisatie gaat hiermee weer op eigen wijze om. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan het aanbieden van een training ‘Omgaan met teleurstellingen’ [en dan niet de variant van Herman Finkers ;-)] of ‘Trainen van veerkracht bij het ondergaan van een dossiertoetsing’. Dat is principieel anders dan een ‘zero tolerance’ beleid in het geval van een gerealiseerde onvoldoende bij een dossiertoetsing. Het gaat er om dat je met elkaar leert van moeilijke situaties en van fouten. Als die positieve stimulans ontbreekt, slaat het al snel door naar verlamming. Een leidinggevende zou het moeten waarderen als een ondergeschikte een (bijna)fout bespreekbaar maakt [2]. Het helpt de impact van fouten te verminderen, en maakt meer alert binnen de organisatie op dergelijke situaties, waardoor een leereffect ontstaat.
Er zijn geen panklare recepten voor psychologische veiligheid. Mijn oproep is om met je mede leidinggevenden hierover in gesprek te gaan. En vanzelfsprekend: een leidinggevende die hiermee serieus aan de slag gaat, doet ook aan zelfreflectie [3]. Pagina 196 van het boek van Edmondson bevat een mooie zelfreflectievragenlijst als hulpmiddel.
Afrondend
Ten slotte: je kunt bij het concept Psychologische veiligheid” mogelijk denken dat het een soft concept is. En dat het juist drukfactoren zijn die stimuleren tot een betere performance. Op basis van vele voorbeelden betoogt Edmondson juist dat die drukfactoren verlammend (kunnen) werken en juist een betere performance in de weg staan. Daartegenover staat dat psychologische veiligheid juist creativiteit, innovatie en teamwerk (van elkaar leren) stimuleert, en onder andere zorgt dat er minder miscommunicatie (waaronder zwijgen wanneer gesproken zou moeten worden) plaatsvindt. Ik ben geneigd om daarin mee te gaan. Het is tenminste de moeite van het proberen waard. Immers: nowadays is personeel de schaarse en kwetsbare factor. Laten we daarom zuinig zijn op onze mensen en zorgen voor een veilig werkklimaat!
Literatuur:
Edmondson, A.C. 2019. De onbevreesde organisatie (The fearless organization). Uitgeverij Business Contact (oorspronkelijk: Wiley).
Tiggelaar, B. 2019. Wie succesvol wil zijn moet vooral een beetje geluk hebben. 52 prikkelende en praktische lessen voor en werk en leven. Tyler Roland Press.
Dr Niels van Nieuw Amerongen RA, 2 juli 2021.
[1] Collega Ernest Ouwejan heeft over intervisie een mooi blog geschreven: Intervisie voor accountants? | V&A accountant-adviseurs (vna-aa.nl)
[2] Dit is best een lastige. Hoe zou jij reageren als een ondergeschikte bij jou meldt dat een mail met gevoelige informatie per abuis aan een andere persoon is geadresseerd dan voor wie die bedoeld was? Als primaire reactie is menigeen dan snel ‘not amused’. En dan toch te waarderen dat die ondergeschikte zich direct bij je meldt, dat is best een uitdaging, maar wel aan te bevelen vanuit het perspectief van een veilige omgeving.
[3] Hoewel zelfreflectie heel erg belangrijk en zinvol is, zul je daarmee niet je blinde vlekken zien. Als aanvulling hierop is het ook relevant om van je ondergeschikten feedback te krijgen (als de omgeving veilig genoeg is) en om van tijd tot tijd met een gedragsdeskundige te reflecteren die door je heen kan prikken.
