Introductie
In de achterliggende tien jaar heeft de NBA bij de verplichte permanente educatie aandacht gehad voor een mix aan vakinhoudelijke en gedragsmatige thema’s. Bij bijvoorbeeld het onderwerp Clarity werd uitsluitend aandacht besteed aan vakinhoud, bij het onderwerp Zeg Wat Je Ziet en Professioneel-kritische instelling uitsluitend aan vaardigheden, en bij Frauderisicofactoren een combinatie van vakinhoud en gedrag. Een onderwerp dat in dit lijstje ontbreekt is het onderwerp Onderhandelingsvaardigheden. In dit blog licht ik toe waarom dit onderwerp zo relevant is.
Traditionele visie
In de onderzoeksliteratuur en op agenda’s van standard setters prijkt van tijd tot tijd het onderwerp onafhankelijkheid. Menig artikel maakt onderscheid tussen opstellers van de jaarrekening (ondernemingsleiding), gebruikers en controleurs (accountants) van de jaarrekening. Aldus is duidelijk welke verantwoordelijkheid de ondernemingsleiding heeft, en welke de accountant heeft. De agency theorie beschrijft deze situatie en de noodzaak tot onafhankelijke accountantscontrole, ter overbrugging van de informatie-asymmetrie bij de principaal.
Modernere visie
In eerdere blogs heb ik al regelmatig aandacht besteed aan de relatie die de accountant en de cliënt met elkaar hebben, dat sprake is van initiële aantrekkingskracht in het eerste jaar van controle, en hoe gedurende de relatie zich een bepaalde mate van vertrouwen in elkaar en commitment aan elkaar ontwikkelt of kan ontwikkelen. De Social Exchange theorie vormt een belangrijke theorie die de relatie tussen personen of partijen in sociologische zin verklaart. In recente publicaties van internationaal vermaarde wetenschappers (bijvoorbeeld Knechel e.a., 2020) wordt regelmatig de gedachte geuit dat de gecontroleerde jaarrekening niet zwart-wit een product is van de ondernemingsleiding, maar het resultaat is van een samenwerking tussen de ondernemingsleiding en de accountant. Of om het nog iets meer kleur te geven: de concept jaarrekening is het directe product van de ondernemingsleiding en de aanpassingen om te komen tot een definitieve jaarrekening is het resultaat van de inspanningen van de ondernemingsleiding en die van de accountant. Of moet ik het nog scherper zeggen? Er zijn immers ook situaties denkbaar waarbij sprake is van een ‘rijke’ en open relatie tussen de cliënt en de accountant. In deze situatie worden door de cliënt specifieke verslaggevingsvraagstukken in een vroegtijdig stadium aan de accountant voorgelegd, en wordt er gezamenlijk opgetrokken in de oplossing van een vraagstuk.
Nu haast ik mij om te zeggen dat de oplossing van verslaggevingsvraagstukken altijd in onderlinge harmonie plaatsvindt. Sterker nog, in veel gevallen vindt een bepaalde vorm van onderhandeling plaats. Onder de opvatting dat de gecontroleerde jaarrekening het resultaat is van samenwerking tussen de ondernemingsleiding en de accountant, is eens te meer van belang om te waarborgen dat de accountant ‘zijn mannetje staat’ en voldoende onafhankelijk blijft teneinde een aanvaardbaar (hoog) niveau van Audit Quality te realiseren.
In dat kader deel ik graag ter illustratie belangrijke inzichten die de wetenschappers Susan McCracken, Steven Salterio en Michael Gibbins (verder MSG) (2008) hebben aangedragen. Het zouden zo maar ingrediënten kunnen zijn voor de training Onderhandelingsvaardigheden in 2022.
Wetenschappelijke studie over onderhandelingsvaardigheden
MSG nemen hun theoretisch uitgangspunt in het gedachtegoed van Kolb en Williams. Deze wetenschappers schreven eerst een boek “Shadow Negotiation” (een boek specifiek bedoeld voor vrouwen om zich staande te houden in onderhandelingen), later veralgemeniseerd in het boek “Everyday Negotiation” (gender-neutraal). De kerngedachte van Kolb en Williams is dat onderhandelingen niet zozeer beperkt zijn tot onderhandelingen over de inhoud, maar in de schaduw van deze onderhandeling wordt ook onderhandeld over de rollen in het proces en de posities die de onderhandelaars innemen. Dit is allerminst een statisch proces: het is eerder fluïde, het ontwikkelt zich gaandeweg het proces. Het theoretische perspectief dat MSG hanteren is dat van de social positioning lens: hoe ontwikkelen zich rollen en sociale posities zich tijdens onderhandelingen?
MSG interviewden acht Canadese CFO’s en de betrokken audit partners. Per koppel wordt eerst de CFO geïnterviewd en wordt achtergrondmateriaal bestudeerd. De CFO benoemt een verslaggevingsvraagstuk waarover is onderhandeld met de accountant. Voorbeelden van vraagstukken die de revue passeren zijn:
- Mag een vooruit ontvangen betaling van een afnemer worden verantwoord als omzet of als verplichting?
- Welk amortisatieschema is passend bij verantwoorde goodwill?
- Moet een financieel instrument worden geclassificeerd als eigen vermogen of als vreemd vermogen?
- Financiële verslaggeving van reorganisatiekosten.
De wetenschappers analyseren vervolgens hoe de onderhandelingen zijn verlopen. Verschillende situaties worden onderscheiden. En dat behoeft nog wat toelichting. Volgens Kolb en Williams is onderhandeling geen statisch proces, maar kunnen partijen een (strategische) ‘move’ maken. Een ‘move’ is dus een actieve daad van één van de partijen. Voorbeelden van een move zijn:
- de expertise c.q. ervaring van de tegenpartij wordt ter discussie gesteld;
- het omlaag halen van de ideeën van de tegenpartij;
- het bekritiseren van de onderhandelingsaanpak van de tegenpartij;
- het impliciet of expliciet dreigen met beëindiging van de relatie.
Dergelijke ‘moves’ kunnen ontregelend uitwerken op de andere kant van de lijn. Tegelijk heeft de andere kant de mogelijkheid om een ‘move’ van de tegenpartij te beantwoorden met een ‘turn’, een actie die de druk op de eigen positie ongedaan maakt en de eigen positie mogelijk zelfs sterker maakt. Dit spel van ‘moves’ en ‘turns’ moet wel vaardig gespeeld worden door de accountant, want een gebrek aan vaardigheden kan zijn of haar positie enorm onder druk zetten. Het trainen van die vaardigheden zal de beroepsgroep in belangrijke mate kunnen helpen om de audit kwaliteit naar een hoger level te brengen. Hier komt ook de persoonlijkheid van de accountant in beeld. Wie gewend is om volgend te zijn heeft het heel lastig wanneer er moves over hen heen komen die persoonlijk kunnen worden opgevat [1].
Om een voorbeeld te noemen uit de studie van MSG: bij accounting vraagstukken kan National Office (Bureau Vaktechniek) een belangrijke wending geven aan het proces. Er zijn cliënten die rechtstreeks contact zoeken met National Office, met het potentiële bij-effect dat de externe accountant als het ware gepasseerd (vernederd) wordt. Dit kan ook ontstaan of zelfs versterkend werken als de externe accountant het initieel oneens is met het standpunt van de cliënt bij een bepaald vraagstuk, en waarbij National Office het vervolgens eens is met het standpunt van de cliënt. Dergelijke situaties zijn een illustratie van het belang van goede positionering gedurende het gehele proces. En achteraf, als het proces geen bevredigende uitkomst heeft, ligt het voor de hand om hierop een oorzakenanalyse uit te voeren.
Enkele belangrijke conclusies uit het onderzoek van MSG:
- Sommige CFO’s verwachten een proactieve relatie met de accountant. In die situatie wordt de accountant vaak in een vroegtijdig stadium betrokken bij verslaggevingsvraagstukken. Andere CFO’s zijn meer uit op een reactieve relatie, waarbij zij vraagstukken in een zo laat mogelijk stadium communiceren met de accountant, waardoor druk ontstaat bij de accountant in het onderhandelingsproces.
- Accountants hebben doorgaans een voorkeur voor de rol van ‘expert adviseur’ vergeleken met de rol van ‘politieagent’ (daarmee ook meer voor een proactieve relatie).
- Accountants vervullen niet alleen een rol als accountant, maar ook (expliciet) als relatiemanager. Sommige partners hebben zelfs de taak meegekregen om de cliënt ‘happy’ te houden.
- Accountants hanteren geen expliciete strategie voor het ombuigen van een reactieve relatie naar een proactieve relatie. Hier is nog een wereld te winnen. Het is een afzonderlijke training waard “Van politieagent naar expert-adviseur”!
- Accountantskantoren hanteren een beleid om het CFO type te matchen met het profiel van de partner. Een partner die zich niet comfortabel voelt in een reactieve relatie wordt dan vervangen door een partner die daarmee beter kan omgaan. De notie die hierin ook besloten ligt is dat een CFO een behoorlijke invloed heeft op het type partner dat aan een opdracht wordt toegewezen. Dat is ook iets dat stof tot nadenken geeft. Een andere optie dan vervanging van de niet-matchende partner kan ook zijn om de niet-matchende partner te trainen om meer fluïde te worden.
De audit partners die deelnamen aan het onderzoek van MSG waren alle werkzaam bij een Big5 kantoor in Canada. De CFO’s waren werkzaam bij een public company. Ik vermoed dat onderhandelingsprocessen net zo goed plaatsvinden in een niet-beursgenoteerde, MKB omgeving waarbij Non-Big4 accountants betrokken zijn.
Of het onderwerp Onderhandelingsvaardigheden als verplicht trainingsonderwerp zal gaan gelden of niet, het werken aan onderhandelingsvaardigheden vormt wat mij betreft een belangrijk ingrediënt voor een steviger positionering van de accountant . Dit hoeft geen kille rationele sferen op te leveren. Een belangrijk startpunt voor verbetering is om een expliciete strategie te hanteren waardoor de relatie van reactief beweegt naar proactief [2]. Dat zou al een hele stap vooruit zijn in een aantal gevallen!
Literatuur
Knechel, W.R., E. Thomas, en M. Driskill. 2020. Understanding financial auditing from a service perspective. Accounting, Organizations and Society 81: 1-22.
Kolb, D.M., en J. Williams. 2003. Everyday Negotiation. Navigating the Hidden Agendas in Bargaining. Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
McCracken, S., S.E. Salterio, en M. Gibbins. 2008. Auditor-client management relationships and roles in negotiating financial reporting. Accounting, Organizations and Society 33: 262-283.
Dr. Niels van Nieuw Amerongen RA
19 maart 2021
[1]_De mate van zelfvertrouwen speelt hierin ook een rol.
[2]_In ons pallet aan V&A trainingen op het gebied van social skills is het onderwerp Onderhandelingsvaardigheden opgenomen. Voor meer informatie: ernest@vna-aa.nl (06 5045 5362)
Uiteraard is het hanteren van een dergelijke expliciete strategie niet beperkt tot een wilsbesluit, maar moet de persoon ook de vaardigheden hebben om aan een dergelijke strategie invulling te geven.
